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关于企业管理的思考

企业管理最牛逼的状态是一群平凡人创造出非凡的事情，指挥者激发、引导、指导、激发长处、规避弱点，让每个团队成员可以充分发挥创造力，与团队一起成长，实现其创作才华，取得令人瞩目的成就。

关于企业管理的思考插图

我个人并不是特别提倡精益模式，因为精益的管理模式是颗粒度。

但知识组织的战略工作是激发，是目标管理（教练指导)，是自驱力，要多元，要收拢，要发散，所以赋能既要能自上而下，又要自下而上，要全程自驱的管理体系。

合作不是一件简单的事。

激励人们合作比激励人们独立工作难很多。因为在合作者中，成果和责任难以划分，更重要的是，合作者往往需要牺牲一部分自己的利益。

广义来说，分工本身就是为了合作，或者说分工就是合作，企业就是一个合作系统。我们说的合作是狭义的，既部门或岗位职责无法定义或无法清晰定义的工作内容的合作问题。

合作困境：需要突破利益交换思维来解决插图

许多管理者往往把内部合作问题统统归结为“职责不清晰”，认为只要部门和岗位职责定义清晰了，“人人有事干，事事有人干”，相互之间没有重叠没有交叉，合作就不是问题。

这种观点对标准化工作而言大体是对的，但对非标准化工作则存在一个很大的误区。

对标准化工作，比如流水线作业，职责不清晰确实是导致推诿扯皮、合作不畅的主要原因；而对非标准化工作，比如产品开发工作，则有可能是职责不清晰，更有可能是职责过于清晰。“职责不清晰”成为了一种托词，或因无奈，或因推责。

因为非标准化的工作，比如产品开发中的硬件与软件分工，合作双方是你中有我，我中有你，相互依赖，相互配合，如果职责过于清晰，井水不犯河水，一定很难达成有效合作。

“职责不清晰”作为一种托词，常常会起误导作用，使企业长期陷入“职责不清——部门或职责调整——职责不清晰——”的无限循环。

PS：

我们不关注因职责定义导致的合作问题，而是在假设职责定义合理的情形下，讨论合作的问题。

管理能力的成长并非一朝一夕，需要长时间的学习和沉淀，而这种学习比学一门技术要难多了，管理就是要懂人心通人性，很多时候是要靠“悟”，抛开那些天生就知道如何管理的人，大多数人管理之路走的还是磕磕绊绊的。

曾经我也犯过很多错误（目前也遇到了新的一些挑战，后续再追加分享。），经过这几年的摸索，悟出了一些门道，整理出来对于新晋管理者需要避的坑，共勉之。

首先，我们先界定一下什么叫：新晋管理者

这里所说的新晋管理者，是那些刚从一线提拔上来去管理一个部门，从只完成个人业绩转变成通过管理下属实现公司经营目标的人。

他们需要对团队进行绩效考核、梯队搭建、部门产出等等一些列工作。

这些人初登管理，正在跳出舒适圈，角色还在转变中，或者还没有完成管理角色的转变，更容易犯一些低级错误，更具有普遍性。

不是专业方面带了几个人的小组长，组长是通过个人经验对组员进行辅导，但没有人力方面的决策权，不能算管理，只能算是师父。

也不是原先是经理后被提拔成总监，或原先有管理经验空降去管理一个部门，这些人的晋升大都是因为管理能力好，做出了成绩，已经具备丰富的管理经验的人，所犯的错误大多是环境、性格相关。

有的时候是一种选择的必然，包括新官上任三把火，有人烧的好有人烧不好。还有比如站队，也是不得已而为之，不能叫犯错，更不能说容易犯的错。

下面，我们将从角色定位、团队服务、人员管理三个方面，列出一些新晋管理者常犯的问题以及如何去解决这些问题的方法。