「阅读需时: 8 分钟」
合作不是一件简单的事。
激励人们合作比激励人们独立工作难很多。因为在合作者中，成果和责任难以划分，更重要的是，合作者往往需要牺牲一部分自己的利益。
广义来说，分工本身就是为了合作，或者说分工就是合作，企业就是一个合作系统。我们说的合作是狭义的，既部门或岗位职责无法定义或无法清晰定义的工作内容的合作问题。
许多管理者往往把内部合作问题统统归结为“职责不清晰”，认为只要部门和岗位职责定义清晰了，“人人有事干，事事有人干”，相互之间没有重叠没有交叉，合作就不是问题。
这种观点对标准化工作而言大体是对的，但对非标准化工作则存在一个很大的误区。
对标准化工作，比如流水线作业，职责不清晰确实是导致推诿扯皮、合作不畅的主要原因；而对非标准化工作，比如产品开发工作，则有可能是职责不清晰，更有可能是职责过于清晰。“职责不清晰”成为了一种托词，或因无奈，或因推责。
因为非标准化的工作，比如产品开发中的硬件与软件分工，合作双方是你中有我，我中有你，相互依赖，相互配合，如果职责过于清晰，井水不犯河水，一定很难达成有效合作。
“职责不清晰”作为一种托词，常常会起误导作用，使企业长期陷入“职责不清——部门或职责调整——职责不清晰——”的无限循环。
PS：
我们不关注因职责定义导致的合作问题，而是在假设职责定义合理的情形下，讨论合作的问题。
激励的悖论
企业内的合作有几种类型：
一是主配型，即合作双方一方为主角对合作事项负主责，而另一方为配角，对合作事项负次责。主配型又有两种类型：一种是主配角关系不变，一种是主配角关系轮换。
二是主主型，即合作双方都是主角，对合作事项都负主责。主主型也有两种：一种是在工作过程的具体阶段是主配型，不同阶段主配关系不同；一种是在工作的具体领域是主配关系，不同领域的主配关系不同。
可以看出，无论那种类型，合作关系的基本单元是主配结构。
多方参与的合作，一般来说有一个主角或多个主角，其他的为配角，其基本单元也可以简化为主配结构，如团队模式。
主配结构中，主角负主责，相应地，事项成功后的收益（物质、名誉等）也是主要的；而配角负次责，无论他如何努力、如何付出，收益都是次等的；重要的是，主角与配角的收益差距必须足够大，否则，对主角构不成有效激励。
正常情况下，一个部门负责的工作不是一项，而是多项，少则几项，多则几十项甚至更多，其中有主责的也有次责的。一个部门的资源是既定的，如果把过多的资源用在次责上，其收益一定不是最优的。最优的收益一定是主要资源用在主责上，而对次责的工作投入越少越好，“及格”就行。
但从企业层面来说，配角的工作同样重要，绝不是“及格”就行。因此，由于配角的作用发挥不够，导致企业目标不可能达到最优状态。而且，激励越重，差距越大。
这就是激励的悖论。
多数情况下，是“激励”造成部门的合作困难，而不是“部门壁垒”。
“部门壁垒”中的一些因素，如部门的责任、制度、规范等，只是成为了利益背后的托词。
合作问题的解决需要突破利益交换思维。
“激励”本质上是一种利益交换。这里说的激励当然是指诸如物质、荣誉等的外在激励。
团队工作被认为是解决合作问题的最佳方式。但人们错误的认为，是对团队的激励方式发生了作用。
团队确实可以较好地促使人们合作，但不是激励，而是激励以外的因素发生了作用。因为团队工作模式下，在团队内部有良好的沟通和互动，团队成员有共同的目标认可，信念接近，信任感强，相互之间有一定的情感依赖，相互理解比较深，这一切有助于激发人们对团队的归属感，强化人们的责任感和事业心。
企业存在的理由是降低交易费用，就是因为企业内部不仅仅有交易功能，还有很多市场所不具备的其他功能。
我们如何避免在合作中出现这些问题？
1.着力培养员工的归属感
从激励的悖论中可以看到，合作中的配合者需要牺牲精神。
从根本上说，合作的困境出自员工包括各级管理者对个人与企业关系的认知。如果员工把这个关系看作利益交换关系，工作的唯一目的就是赚钱，他每做一件事情，都会从价值交换的角度考虑该不该做，自然不会有额外付出。
只有员工把自己看作企业的一份子，自己和企业是一个利益共同体，“把企业当成家”，他才有可能超出自己的所得而额外付出。
因此，企业要实现理想的合作，就是努力使员工把企业当成自己的家，也就是建立一个对企业的归属感。
日本企业的成功在很多程度上归功于它们的用人制度。
归属感也可以直观地看作心理依赖感。当员工对企业的心理依赖感建立以后，在企业需要的时候，这种心理依赖感就会变成对企业的义务感，员工就会挺身而出。义务感在此时超越了任何功利，个人得失已经不重要了。
2.为员工满足创造欲探索欲提供条件
你可能会说，日本人对企业有很强的归属感，但在崇尚个人独立的美国，人们对企业的归属感差了很多，如何解释美国许多企业的成功？
应该看到，成功的企业并不意味着其内部合作水平是最优的，这个问题我们暂且不论。
美国是个宗教色彩很浓的国家，美国人的工作态度受新教伦理影响可谓根深蒂固，这在很多程度上弥补了归属感的不足。同时，美国人的独立性和敢于冒险的精神是很突出的，与此相对应的就是他们具有很强的创造欲、探索欲。
马斯洛在他的需求层次理论中，把创造欲、探索欲归为最高层次的自我实现需要，这一点本人不太赞同。
创造欲和探索欲是人类在漫长的自然界环境中进化而来的本能，与其说是一种高层次的需要，不如说是一种普通人的本能。任何人，任何时候，只要条件允许，他们就会去创造、去探索，而且永不满足。
当人受本能驱动去行动的时候，利益得失等等一切与此无关的东西都退居次要地位了。
美国是当代世界创新最具活力、成果最多的国家，其背后的关键因素绝不是工业时代引以为豪的严密的管理制度和KPI，而是为创造、冒险提供支撑和保障的环境和制度。
3.尽可能减少工作中的信息不对称
许多类型的工作具有信息不对称特征。信息不对称是影响合作效率提升的一大障碍。信息不对称，一方面导致配合方的工作成绩展示不出来，降低了配合方的积极性；另一方面也给配合方有意降低付出创造了条件。
因此，应该采取必要的措施，尽可能减少信息不对称。
比如，工作透明化。利用数字化转型，让每个人的工作和成果都可以被他人看见。
又如，尽可能采用团队工作模式。团队模式的一大优点是成员的充分互动，这可以增加成员的相互了解和理解，即有利于增进信任，也有利于减少信息不对称。
4.建立有效的组织机制
企业的存在，就是用一套组织机制代替市场交易机制，促进人与人的高效合作，从这个意义来说，解决合作问题是企业的首要问题。因此，企业管理者应该摈弃一些陈旧落后的观念，在促进内部合作上舍得投入资源。
比如，建立协调跨部门的机制，许多企业的各类委员会主要作用就是协调互动；又如，建立促进合作的监督评估奖惩机制。有的人功利心太强，骨子里就不愿意帮助成就别人，根深蒂固，难以改变。一次合作固然还可以隐藏信息，但经过多次合作，必然会暴露其工作陋习，可以借助评估机制进行评估，做相应的惩罚。
5.培养浓厚的合作文化，促进员工普遍形成有利于合作的思维方式和行为习惯。
尾语
管理者只要对合作问题有正确的认知，抓准合作问题的逻辑并采取针对性的行动，合作的困境是可以突破的。